Кому вы продаете, а кому нет?

Коучинговая сессия "Большое Домино"

А чтобы еще больше углубиться в то, какие ключевые шаги позволят сейчас повысить ваши продажи – приглашаем на коучинговую сессию "Большое Домино"

Это 60-минутная встреча 1 на 1 в ZOOM, где в результате вы определите, что сейчас больше всего укрепит фундамент вашей системы продаж и заставит ее работать заметно эффективнее, а также как это реализовать.

---

Рассмотрим пример доставки воды. Пьют воду все, поэтому логично, что потенциальными клиентами компании, которая доставляет воду будут все и каждый, не правда ли?

Коли ж 2008-го ми вперше сегментували своїх покупців, то виявилось, що у нас 4 різні цільові аудиторії (ЦА) і попри те, що всі вони відповідно накладним платили нам за воду з доставкою, але купували різні вигоди. Це означає, що якщо ми не хотіли конкурувати тільки ціною, то кожній цій ЦА слід було продавати воду по-різному.

1️⃣ ЦА — домохозяйство. Решение о доставке воды здесь принимала девушка 26-32 года и самым ценным для нее было получать воду в удобное для себя время и вовремя, без оправданий и отговорок. И домохозяйка была готова платить немного дороже нашего оффера "получить воду вовремя или бесплатно".

2️⃣ ЦА — небольшой офис со штатом до 30 работников, где решение принимал офис-менеджер или сотрудник, выполнявший данные функции (чаще это была та же девушка). Самым желанным для нее было "чтобы вода всегда была, а думать о ней не нужно было". Для такого клиента мы сделали программу автоматического формирования заказа, которая рассчитывала и подсказывала, когда время привести клиенту воду. Как только офис-менеджер понимала, что получит желаемое, то сама находила аргументы, как обосновать своему руководителю, почему теперь их компания будет заказывать воду у другого поставщика и иногда даже немного дороже, чем было до того.

3️⃣ ЦА — компании со штатом 200 и более сотрудников, где решение чаще всего принимал менеджер по снабжению (завхоз). Важнейшей здесь была специальная цена и возможность получить от поставщика дополнительные условия, например, оборудование в бесплатное пользование, отсрочка платежа или соблюдение каких-то замороченных бухгалтерских процедур.

На самом же деле настоящая потребность завхоза была избежать головной боли в работе с поставщиком (чтобы не получить "по шапке" от руководства) и желательно получить "откат", однако я принципиально против подобных схем, поэтому откаты мы не использовали. Если выбор был либо платить откат, либо не работать, то я выбираю не работать.

4️⃣ ЦА – небольшой местный оператор доставки воды (мы называли его "дилером"). Это, как правило, был парень 25-35 лет, у которого была небольшая клиентская база, фургон и помощник. И они вдвоем с дилером на этом фургоне практически жили.

Потребностью дилера была прибыль, которую он мог заработать, продавая нашу воду. Кстати, наши конкуренты считали, что потребность дилера – это низкая отпускная цена производителя, однако когда мы показывали дилеру, что даже покупая у нас дороже с нами его прибыль все равно будет больше – дилер выбирал нас.

Так проинтервьюировав представителей каждой ЦА стало очевидно, что все они покупают разные выгоды, перед покупкой имеют разного рода сомнения и у нас, как компании, не получиться одинаково привлекательными сразу для всех четырех ЦА. Точнее, если мы попытаемся это сделать, то по-настоящему привлекательными не будем ни для кого из них, поэтому нам пришлось решать от какой-либо ЦА стоит отказаться.

Как решить от каких ЦА отказаться?

Чтобы избежать дискуссии "кто как чувствует" и принять обоснованное стратегическое решение (что заложит основу и задаст вектор для принятия последующих оперативных управленческих решений), прежде всего мы задали три вопроса:

Как много на рынке клиентов этой ЦА?

Насколько прибыльно работать с клиентами этого ГА?

Как много "головной боли" в работе с клиентами этой ЦА?

Оказалось, что домохозяйств много и работать с ними достаточно прибыльно: они покупают по стандартной цене, не ищут нового поставщика после каждого удорожания и если грамотно организовать прием заказов и логистику, то прямые затраты будут приемлемы, а значит, и прибыль на одном баллоне будет выше. Да и особой "головной боли" в работе с такими клиентами, после того, как мы научились с ними работать, у нас было мало. Вывод: с такими клиентами мы очень хотим работать.

Небольших офисов тоже оказалось много. "Головной боли" после внедрения специального программного обеспечения с ними у нас почти не было. Доходность в работе с этим клиентом была несколько меньше, чем в работе с домохозяйствами, поскольку конкурентам было проще попасть к такому клиенту и местами нам приходилось давать специальные цены и бесплатное оборудование. Вывод: работать для таким клиентом мы готовы до тех пор, пока доходность на одном баллоне будет выше заданного минимально приемлемого значения.

С представителями третьей ЦА (компаниями со штатом 200 и более сотрудников) ситуация оказалась такой: их мало (заметно меньше, чем небольших организаций), прибыльность в работе с ними значительно ниже (специальная цена и бесплатное оборудование практически у каждого такого клиента). Также в работе с ними довольно часто были дополнительные условия: отсрочка платежа, бухгалтерская волокита и периодическое совместное выпивание количества коньяка. Вывод: это не наш приоритетный клиент и если придется выбирать – мы готовы отказаться от данной ЦА.

Здесь следует объяснить, что речь не обязательно о том, чтобы позвонить клиентам и уволить их (хотя и так иногда бывает). Это больше о том, что поскольку все клиенты постоянно хотят "больше, быстрее, дешевле, лучше", то рано или поздно придется ответить на вопрос: "А каким все же клиентам мы служим и для кого готовы продолжать улучшаться?". Потому что, как мы уже говорили выше, потребности в разных ЦА могут быть кардинально разными и отвечать сразу отвечать всем рано или поздно станет невозможно.

С дилерами оказалось самое интересное. Их было мало (несколько десятков на тогда полуторамиллионный город). Однако прибыльность хорошая, поскольку они забирали товар из склада. И "головной боли", когда работа была уже построена, с ними практически не было. Плюс дополнительным аргументом в пользу работы с таким клиентом было то, что продавая нашу воду дилеры популяризировали среди своих клиентов наши торговые марки. А это давало нам дополнительные бонусы в долгосрочной перспективе. Вывод: мы хотим сотрудничать с этим клиентом.

Так стратегическое решение сфокусироваться на интересующих нас ЦА помогло нам до конца 2010 года стать лидерами доставки воды в Харькове.

Каким потенциальным клиентам вашему отделу продаж запрещено продавать и почему?

Речь идет о клиентах, о которых справедливо будет сказать, что "оно того не стоит" - это когда затраты на продажу такому клиенту несравнимо высоки или подтверждающая статистика, что дальнейшая работа с подобными клиентами приносит компании больше "головной боли", чем дохода. Также здесь могут быть описаны территории, на которых вы не работаете, ниши или профессии, конкретные предприятия или запросы клиентов, которые вы не можете удовлетворить.

Также не стоит продавать тем, кто "интересуется" и "не-покупателям", о которых пишет Джордан Белфорт в главе 9 своей книги "Метод волка с Уолл-стрит. Откровение лучшего продавца в мире". Ниже будет два небольших отрывка.

Интересующиеся:

Эти люди хотят просто «попинать шины» без намерения купить, а значит это самый опасный тип потенциальных клиентов. Они маскируются и ведут себя так, будто искренне заинтересованы в покупке вашего продукта, тогда как на самом деле совсем не собираются покупать его. В результате продавец не отсеивает их и продолжает продвигать по прямой линии до закрытия сделки – как выясняется, зря.

Это наносит двойной ущерб: во-первых (что наиболее очевидно), приводит к бесполезному расходу огромного количества времени и сил, поскольку все старания

продавца, включая полномасштабные презентации и циклы продаж, оказываются направленными на людей, которые совсем не намерены покупать.

Во-вторых (что еще более разрушительно), негативно отражается на самом продавце, который никак не может понять, почему у него такой низкий коэффициент закрытия. «Проблема во мне? – спрашивает себя продавец. – Я не умею проводить презентации? Я плохо работаю с возражениями? Может, мне вообще не стоит заниматься продажами?!» Проблема в том, что интересующиеся демонстрируют заинтересованность почти до самого конца, подавая продавцу один положительный сигнал за другим до тех пор, пока не скажут окончательное «нет».

Понимаете ли вы негативный эффект?

Не зная о том, что 30–40 % воронки продаж заполнены пустой породой, продавцы тратят массу сил на общение с профессиональными «пожирателями времени», маскирующимися под целевых покупателей.

Не покупатели:

Эти люди оказались в воронке продажи ошибочно. Они могли просто кликнуть не на кнопку на сайте или попасть в воронку в результате чьей-то рекомендации и тому подобное.

Всех не-покупателей объединяет то, что они не собирались входить в вашу воронку продаж и не собираются покупать. Так что у вас почти нет шансов продать им.

И так, причина почему важна, чтобы ваш отдел продаж имел список клиентов, которым запрещено продавать – это opportunity cost (потеря других альтернатив при выборе одной альтернативы). То есть пока ваши продавцы продают тем, кому не стоит продавать - они не продаю тем, кому стоило бы продавать. При этом вы все это оплачиваете в виде расходов на зарплату, телефонию и поиск новых продавцов (продавая тем, кому продавать точно не нужно, нынешние продавцы меньше зарабатывают, быстрее выгорают и уходят из вашей компании).

Один наш клиент — владелец компании, продающей программное обеспечение и предоставляющий консалтинговые услуги для ритейла с чеком от 50.000 евро, увидел закономерность, что если после сбора информации о потребностях потенциального клиента представитель последнего не готов привести со своей стороны на презентацию предложения всех лиц, которые принимают решения (ЛПР), то презентацию такому потенциальному клиенту вообще не стоит проводить, поскольку вероятнее всего это соглашение или вообще не закончиться подписанием контракта, или затраты времени и денег на последующую опосредованную коммуникацию будут настолько велики, что за эти ресурсы можно получить двух готовых клиентов. к участию в презентации всех своих ЛПР.

Аватар

Как вы понимаете – речь пойдет не о фильме. Я до последнего сомневался, стоит ли вообще писать об этом, поскольку если вы дочитали до этого места, то, скорее всего, вы знаете, что такое аватар клиента и используете этот инструмент для более глубокого понимания своих целевых аудиторий. И все же коротко пройдемся по существу этого понятия, чтобы избежать разного толкования.

Следовательно, целевая аудитория – это группа людей с похожими социально-демографическими характеристиками и потребностями, которые ваша компания может удовлетворить с помощью своих товаров и услуг. Аватар же дает более глубокое психологическое описание представителя каждой конкретной целевой аудитории.

Понимание аватара позволяет более релевантно показывать потенциальным клиентам конечные выгоды (объясняет потенциальному клиенту, что конкретно означает для него данная характеристика или выгода в описании ваших продуктов и услуг), использовать ключевые триггеры (инструмент ускорения, побуждающий потенциального клиента быстрее совершить целевое действие) и делать более предпочтительные офферы.

Чтобы составить аватар клиента, необходимо проинтервировать наиболее ярких покупателей каждой целевой аудитории. Обратите внимание, что при составлении аватара значение имеет мнение только клиентов, которые уже у вас покупают. Сколько интервью провести – решать вам. Чтобы составить аватары клиентов в бизнесе по доставке воды, мы интервьюировали по 50 представителей первых двух аудиторий (домохозяйство и небольшой офис), 20 представителей третьей группы и 10 дилеров.

Важно! Неверно определить с какой целевой аудиторией работать, а от какой отказаться или ошибиться в описании аватара – это как поставить лестницу не к той стене: не важно насколько быстро и тщательно вы будете по ней подниматься – все равно не попадете туда, куда хотите. Поэтому я убежден, что в обсуждении ГА необходимо участвовать самому предпринимателю. А интервьюировать клиентов должен тот, кто очень заинтересован получить объективную картину и способен добраться до сути разговора с собеседником.

Вывод:

Следует сегментировать свою клиентскую базу, чтобы увидеть, какие ЦА у вас уже покупают. Если у вас еще нет продаж – посмотрите, какие ЦА есть у ведущих игроков вашего рынка.

Примите стратегическое решение, от которых ЦА вам следует отказаться (уже сейчас или в перспективе). Определите потенциальных клиентов, которым вашим продавцам продавать запрещено. Организуйте составление аватаров ЦА, с которыми вы планируете работать в дальнейшем.