Чому топ‑продавці згорають у ролі КВП і що з цим робити
- Богдан Курінний
- 1 вер.
- Читати 3 хв
Останні роки я бачу один і той самий сценарій у малому бізнесі: підприємці та директора беруть найкращого продавця й ставлять керувати відділом. Результат у 99% прогнозований - мінус один сильний продавець та мінус ефективність усього відділу.
Чому так?
Бо класний продавець та сильний керівник відділу - це різні набори якостей та різні щоденні задачі. У спорті ми це давно побачили - зірковий гравець рідко стає видатним тренером.
У бізнесі ж міф тримається й досі:
“найкращий у продажах = найкращий у менеджменті”.
Та це не так.
Що слід робити замість хибного підвищення чемпіона?
Я використовую три прості кроки:
1) Діагностика лідерського потенціалу замість “віримо, пробуємо!”.
Дивимось не на чеки, а на якості: системність, здорова “лінь” (як інструмент оптимізації процесів), вимогливість до стандартів, амбіційність, вміння надихати й утримувати фокус на головному. Якщо цього немає - не ламайте людину об роль керівника.
2) Два вектори зростання для продавців.
Вертикальний - у керівника відділу. І горизонтальний - через рівні експертності у збільшення його доходу. Коли в компанії є прозорі експертні рівні, чемпіонам не треба ставати керівниками, щоб заробляти більше.
3) Прозорий вхід та прозорий вихід із ролі керівника.
У вас має бути описаний маршрут «як стати КВП» та «як без драми повернутися в продажі», якщо не зайшло. Роль - це не довічний титул.
А якщо продавець дуже хоче бути керівником?
Бажання - це добре та спочатку слід перевірити це бажання на зрілість. Поясніть майбутньому КВП, що він добре зароблятиме лише тоді, коли виконуватиме командний план.
І так, можуть бути місяці, коли продавець із його команди, виконавши свій індивідуальний план, заробить більше за нього - керівника. На цьому етапі більша частина охочих “просідає в мотивації” і чесно повертається до продажів. І це теж перемога.
Далі - матчастина. Посада керівника відділу продажів - це не харизма й “погнали!”. Це 50+ модулів знань: шлях клієнта, офери, тригерні події, фінансова мотивація, ранкові брифінги, лава запасних тощо. Повний перелік - у Системі Прогнозованих Продаж.
І третє - квартал на впровадження. Даємо людині 90 днів і дивимось на впроваджені елементи системи: чи з’явилися стандарти в дзвінках та листуванні з клієнтами, чи працюють ритуали менеджменту, чи зникли “дірки” між маркетингом і продажами тощо.
Немає впроваджень за квартал - дякуємо за сміливу спробу і повертаємо в продажі. Без провини та без токсичних наративів. Компанія зберігає сильного продавця.
Чому це критично для малого бізнесу?
Бо кожен промах - це удар по прибутку. І питання часу коли якийсь з них буде для компанії нокаутуючим. Коли чемпіона з продажів відривають від роботи з клієнтами й кидають у хаотичний менеджмент - компанія втрачає і дохід, і темп. Системний підхід дозволяє не втрачати таланти, а будувати передбачувану машину продажів.
Щоб зрозуміти, чи можете ви собі дозволити зараз тестувати продавця на рівень керівника - поставте собі 3 прості запитання:
Чи є в компанії зрозумілий маршрут росту для продавців, крім вертикалі? → щоб у випадку невдачі “чемпіон” міг зростати в іншому напрямку, а не звільнився з компанії
Чи є описаний набір навичок і KPI для КВП? → не плутаємо харизму з менеджментом
Чи є описаний 90-денний тест-період для нового КВП, де зрозуміло що йому треба зробити? → рішення приймаємо на фактах, а не на відчуттях
Запрошення:
У вересні стартує моя майстер‑група «Система Прогнозованих Продаж». Це не про “фішки”, а про архітектуру відділу, яка дає передбачуваний результат: ролі, ритуали, метрики, звітність, управління воронкою, стандарти комунікації, планування, розбір переговорів тощо.
